某台灣廚房用品電商品牌的數位營運。社群、廣告、搜尋、活動頁、對老闆的報告，全部由我一個人負責。
本案例已去識別化：不揭露品牌名稱、合作對象與絕對金額，數字僅保留結構與相對關係。
真正的瓶頸不是產出量。是貼文不知道廣告在推什麼、廣告不知道搜尋在紅什麼、活動頁不知道要接住誰，而老闆要的那份一頁報告，每次都得從頭湊一遍。
一個人做五件事，最貴的成本不在執行，在每次切換之間重新建立上下文。
職責重疊會讓產出互相矛盾——這件事在真的團隊裡也一樣。所以每個模組的規格裡，「不做什麼」和「做什麼」一樣重要。
資料抓取全部自動化，六個模組讀的是同一份新鮮資料，不會各自抄各自的。
先做了一次三層驗證。這一節是我最想被看到的部分。
取資料時把筆數上限傳給了 API，於是「全年排行前 8」其實只是「前 50 筆裡的前 8」。真正的第二名根本沒被列出來過。
有 174 筆被錯歸到「其他」。影響不只是分類難看——當期成效最好的那個檔期，在報表上是隱形的。如果照那份報表做預算決策，會把資源放到錯的地方。
導致往年的舊貼文混進本期統計，「本期共 13 篇」裡有 7 篇根本不是本期的。
五個錯誤全部修復、驗證、上線。 但真正留下來的不是那次修復，是後面這條規矩。
「營收」這個詞在同一份報表裡可以指三件不同的事：廣告平台的歸因金額、網站分析的數字、實際訂單系統的數字。三者量級可以互相印證，但不能混用。
這條規矩後來救過一次：有一個銷售通路的數字如果直接拿去算投報率，會嚴重低估整體成效——因為那個通路只佔實際營收的一小部分。當時差一點就用它下了結論。
所以現在每個數字旁邊都標明它是什麼口徑、從哪裡來、涵蓋哪個範圍。報告不再被「這個數字哪來的」問倒。